公司可以越來越大，但管理決不允許越來越復(fù)雜。公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管。
“讓聽得見炮火聲的人指揮戰(zhàn)斗。”這是華為創(chuàng)始人兼總裁任正非有名的管理格言，這句話也透露出他對(duì)一線員工的重視和支持。“數(shù)據(jù)流量越來越大，公司也可能會(huì)越來越大。公司可以越來越大，但管理決不允許越來越復(fù)雜。公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管。”
在任正非看來，“最長(zhǎng)的腳趾最先知道痛。”一線員工，因?yàn)樘幵诤皖櫩椭苯咏佑|的最前線，因此他們最清楚顧客的所想所需，他們的意見建議是企業(yè)最需要的戰(zhàn)略依據(jù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，如果能夠給一線員工充分的資源使用權(quán)，他們就能夠在第一時(shí)間為顧客解決問題。
我們很多三輪車企業(yè)在規(guī)模發(fā)展壯大的過程中，不可避免地產(chǎn)生了從上到下的各個(gè)結(jié)構(gòu)層級(jí)。一方面，管理層不能切實(shí)感受到顧客的需要，卻擁有最多的資源和決策權(quán)很容易造成判斷與決策失誤；另一方面，一線員工最清楚顧客的所想所需，卻沒有立即決斷的資源和權(quán)力。
在進(jìn)行企業(yè)剖析的時(shí)候，我們將很多問題都?xì)w咎于員工的執(zhí)行力差，但其中很重要的一個(gè)原因就是員工對(duì)于管理者的想法策略存在理解偏差或者深度不夠，也沒有足夠的資源和決策權(quán)去實(shí)現(xiàn)自己的想法，最后只能把大量的時(shí)間花費(fèi)在頻繁地上下級(jí)反復(fù)溝通和協(xié)調(diào)上。這不僅犧牲了客戶的體驗(yàn)，能夠真正創(chuàng)造成果的時(shí)間也少之又少。
而且，很多三輪車企業(yè)的高層往往停留在財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，總是在不斷地分析財(cái)務(wù)報(bào)表，不斷地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對(duì)于市場(chǎng)需求與變化趨勢(shì)卻沒有實(shí)質(zhì)性感覺。而更多的營(yíng)銷人員只是停留在提成管理上面，只是關(guān)心銷售收入與銷售政策，只關(guān)心提成數(shù)字而忽略了顧客實(shí)際需求。
這些對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。組織管理的關(guān)鍵就在于，把權(quán)責(zé)對(duì)等，把員工和資源做組合。如果管理者僅僅給了員工責(zé)任，卻沒有授予他對(duì)應(yīng)的權(quán)力，極有可能會(huì)造成員工執(zhí)行力差的不利局面。
誰(shuí)來呼喚炮火？應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策，而現(xiàn)在的中國(guó)三輪車行業(yè)卻恰恰相反。高層不了解前線，但擁有太多的資源和權(quán)力，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)營(yíng)效率，增加運(yùn)作成本，滋生官僚主義及教條主義。所以，三輪車企業(yè)應(yīng)該從過去依靠高層強(qiáng)力推動(dòng)改為基層有機(jī)拉動(dòng)，推拉結(jié)合，以拉為主，精簡(jiǎn)流程，提高效率，實(shí)現(xiàn)變革。
三輪車企業(yè)應(yīng)該明白，平臺(tái)的客戶就是前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的，后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要支持并設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。
來源：《三輪車》雜志
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